Digitalisierten Klinikabläufen gehört die Zukunft
General Summary
Digitalisierte Arbeitsprozesse ermöglichen es klinischen Teams, den Überblick zu behalten und genau abzubilden, welcher Schritt von wem als nächstes durchgeführt werden muss. Mit so einer Art des Workflow Managements ist viel gewonnen:
- Für die Leitungsebene, weil sie das Krankenhaus deutlich effizienter steuern, Ressourcen einsparen und wirtschaftlicher agieren kann
- Für die Angestellten, weil es den täglichen Mental Load reduziert und wieder mehr Zeit für Patient:innen übrig bleibt
- Für die Patient:innen, weil ihre Behandlung sicher ist
Ohne Zweifel sieht jedes Krankenhaus das Wohl der eigenen Patient:innen als die wichtigste Aufgabe an. Aber ohne die Wirtschaftlichkeit im Blick zu behalten, können Kliniker:innen noch so exzellente Medizin vorantreiben und sich für den medizinisch-technologischen Fortschritt begeistern. Denn mit Blick auf die (oftmals roten) Zahlen wird deutlich: Es braucht dringend Veränderungen in den Arbeitsabläufen, um auch in Zukunft als Krankenhaus noch existieren zu können.
Warum viele Krankenhäuser in Deutschland heute in ihrer Existenz bedroht sind, hat verschiedene Gründe. Neben dem zunehmenden Personalmangel, prägen auch die ineffiziente Nutzung von Ressourcen und unstrukturierte Abläufe den Klinikalltag. Eine US-amerikanische Studie kam vor einiger Zeit zu folgendem Ergebnis: 12 Milliarden Dollar könnten US-amerikanische Krankenhäuser jährlich durch effizientere Kommunikation des klinischen Personals einsparen.* Seit der Veröffentlichung hat sich insbesondere in der deutschen Krankenhauslandschaft kaum etwas an den in der Studie zugrunde liegenden, typischen Absprachen verändert: Auch heute kommunizieren Kliniker:innen vor allem mündlich, per Notizzettel, Anruf oder sogar noch per Pager miteinander.
Die Ursachen für wackelige oder ineffiziente Abläufe lassen sich leicht ausmachen. Denn das System Krankenhaus ist naturgemäß hochkomplex. Viele Menschen sind zu unterschiedlichen Zeiten für die Behandlung an ein und demselben Patienten oder derselben Patientin zuständig. Das erfordert regelmäßige Übergaben und macht es zu einer gewaltigen Herausforderung, den Überblick zu behalten. Diese Absprachen und Nachfragen kosten natürlich Zeit und Geld – beides ist in Krankenhäusern mehr als knapp. Wozu das alles letztendlich führt? Zu drei elementaren “Pain Points”: eine spürbare Unzufriedenheit in der Belegschaft, verbesserungswürdige Behandlungsqualität – und Unwirtschaftlichkeit.
Welche Auswirkungen wackelige Abläufe haben können
Nehmen wir ein ganz konkretes Beispiel: Der Austausch unter Kliniker:innen oder mit dem Pflegepersonal dauert meist länger als nötig, weil es wenig klar definierte Strukturen gibt oder nicht alle Informationen bereitstehen. In der Frühbesprechung fragt der Kollege: “Wie hieß nochmal der Patient? Wollten wir zu einer Patientin nicht noch ein Röntgenbild zeigen?” Gerade bei Besprechungen in größeren Runden summieren sich solche Unklarheiten schnell auf.
10 Minuten längere Besprechungen bei 15 Personen – schon sind 150 Minuten Arbeitszeit verschwendet.
Noch gravierender als das Vergeuden von zeitlichen oder monetären Ressourcen ist die schwankende Behandlungsqualität, die aus wackeligen Abläufen resultieren kann: Wenn durch mangelnde Strukturen Informationen verloren gehen, sich der Radiologe zum Beispiel das Röntgenbild einer Patientin gar nicht erst anschaut, oder Kliniker:innen ständig Ad-hoc-Entscheidungen treffen müssen, kann es schnell zu Fehlern kommen. Auch aus ökonomischer Perspektive ist das unbefriedigend, denn durch ein nicht evaluiertes Röntgenbild oder eine andere fehlende Information verlängert sich schnell die Verweildauer eines Patienten oder einer Patientin – vor dem Hintergrund der Abrechnung nach Fallpauschalen statt Liegezeiten bedeutet das einen direkten finanziellen Verlust für das Krankenhaus.
Digitale Prozesse sind in anderen Branchen längst Standard – warum noch nicht im Krankenhaus?
“Chaotische Abläufe” könnten schon längst deutlich reduziert werden. Wenn Kliniker:innen von ihrem Arbeitsalltag berichten, sorgen sie bei Personen aus anderen Branchen schnell für fassungsloses Kopfschütteln. In der freien Wirtschaft beispielsweise ist “New Work” mittlerweile zum neuen Status quo geworden – kaum ein modernes Büro, das heute noch ohne Chat- und Projektmanagementtools auskommt. In Krankenhäusern haben wir es dagegen nicht mit der Herstellung von Waren oder Dienstleistungen zu tun, sondern mit der Behandlung kranker Menschen. Eine Information zu vergessen, verschwendet im Büro im schlimmsten Fall Geld. Eine wichtige Untersuchung zu vergessen, kann für Patient:innen lebensbedrohlich werden.
Die Lösung liegt auf der Hand: Krankenhäuser kommen nicht drumherum, ihre Prozesse zu digitalisieren, um Abläufe zu verbessern und Ressourcen sinnvoll zu nutzen.
So lässt sich ein digitaler Workflow in Krankenhäusern abbilden:
- Indem klinische Teams Patient:innen entlang von standardisierten, digitalen Pfaden behandeln, wird Behandlungsexzellenz sichergestellt und zu jedem Zeitpunkt weiß jeder im Team, wer wann was macht. Mehraufwände werden so reduziert und Arzt A behandelt Patient Meier genauso wie Arzt B die Patientin Müller – beide mit gleichem Krankheitsbild.
- Wird durch die Behandlung entlang von digitalisierten Pfaden auch die Kommunikation rund um den Patienten oder die Patienten asynchron möglich – und zwar zeit- und ortsunabhängig per Chat – führt das zu einem unterbrechungsarmen Arbeitstag für Kliniker:innen, einer deutlich besseren sowie einfacheren Versorgung und letztendlich zu enormer Zeitersparnis.
- Mit Blick auf den optimalen Ressourceneinsatz in Krankenhäusern wird noch ein weiterer Aspekt wichtig: Wenn ich heute schon weiß, was morgen passiert, kann ich meine Ressourcen optimal planen. Die kontinuierliche Validierung des Entlassdatums von jedem Patienten und jeder Patientin sorgt dafür, dass die Verweildauer und die Bettenauslastung im Haus optimiert wird.
*Agarwal, R., Sands, D. Z., & Schneider, J. D. (2010). Quantifying the economic impact of communication inefficiencies in U.S. hospitals. Journal of healthcare management / American College of Healthcare Executives, 55(4), 265–282.
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